在美国，似乎在各种医疗机构都无法看到门诊爆满的景象。很多美国医院的床位数，跟国内也无法相提并论。哈佛医学院旗下最大附属医院的床位也仅仅在1000张左右。
看看咱们中国的医院有多大?
郑大一附院现有床位7000张，年门诊量460万余人次;四川大学华西医院官网上显示其编制床位4300张，2014年门、急诊量491万人次;第四军医大学第一附属医院官网显示现展开床位3218张，2013年门急诊量341.2万人次;中山大学附属第一医院显示年门急诊量突破480万人次，开放病床 2618张;华中科技大学同济医学院附属同济医院官网显示现有病床4000张，2014年门、急诊量达到428多万人次;中南大学湘雅二医院官网显示编制 床位3500张……
美国医疗系统是如何控制病人数量，达到高质量运作的呢?
首先这有赖于美国普遍的转诊制度。根据保险政策的要求，病人要先到自己的家庭医生那里进行首诊，若家庭医生觉得有必要，再转诊给专科医师，从而分流了大医院病人数量的压力。
此外，转诊到专科医师处，必须通过医生办公室进行预约，在固定的时间与医师见面。患者很少能直接去医院找医师，从而保证了医疗秩序。
在医疗质控方面，美国医院又有什么绝招来提高医疗质量、减少患者的住院时间呢?答案是：“精益管理”。
“精益管理”的概念和思维被引进到美国医疗圈还没多久，其最早来自于“丰田制造系统”的生产哲学，就是基于一系列技术措施，最大化地提供客户价值，减少生产中的浪费。在20世纪50年代，日本一年的汽车总产量只相当于美国三天的汽车产量，于是丰田公司派人远赴美国学习，慢慢吸收衍变最终发展成自己的“丰田制造系统”。
何谓“精益管理”?
那么，“精益管理”到底有何神奇之处，它是如何运转并提升美国医疗系统的效率的?
1. “精益管理”让人们充分理解工作流程并且对问题进行识别、分析，从而达成共识。通过将临床工作概念抽象化，使其成为一个通用的流程，“精益管理”可以为病 人和医疗工作者提供很大的价值。当临床工作者没有意识到问题时，处理问题的流程上就会有很多变异，就没有一个固定的常规来遵守。当临床工作者都能认识到问 题存在时，就能识别和诊断这些问题的来源，从而更好地了解造成变异以及模糊不清的情况的原因。此外，可以认清各级临床工作人员在全局中所处的位置及所扮演 的角色，从而更好地提高医疗质量。
2.在临床工作中，“精益管理”使用更加可视化的流程来帮助和提高人们发现错误的能力，并让临床工作人员意识到事情到底该怎样做，进而提高工作流程的可靠度。
举个例子，在病人手腕上使用彩色加上文字标注的手环，提醒临床工作者病人的药物过敏情况、需要特别关注的病情等;通过给住院医师和其他临床工作人员一个标准的系统化工作清单，让他们很容易进行自我监督、识别工作中的偏差和失误，从而减少医疗错误。
3.“精益管理”秉持团队合作原则，要求共同认识问题，达成如何解决问题的共识。这种稳定和系统化的问题解决策略，可以为医疗机构打造一个稳定的文化，有助于连贯性地提高医疗质量，也有利于集体学习习惯的养成。
“精益管理”的实地运用
现在，“精益管理”已在美国很多大型医疗中心实地运用。宾夕法尼亚州的Allegheny综合医院(简称AGH)就建立了自己“精益管理”系统，取名为“完美病人照顾”。他们使用了一个从上而下的管理干预方法，在重症监护病房(ICU)减少中心静脉埋管相关的血液感染，一旦血液感染减少，病人在ICU的住院天数就会减少，从而缩短病人的住院时间，增加病床轮转率，提高医院效率。
具体是怎么做的呢?医院内科主任带领ICU主管医生、感染控制护士以及匹兹堡健康促进组织当地工作人员，现场考察大量血液感染病人，把他们的病史整理成统一的流行病学数据、术语进行分析;召集护士讨论医生埋管的操作方法和策略以及耗材的使用情况，统一病史文档记录的方法和格式;召集主治医师、住院医师，统一 规定埋管方法，识别每个人埋管手法的变异和不同，统一识别纠正，达到系统化;医院管理层还特别调查发生感染的临床团队，纠正错误，强化交流。通过这些措 施，医院ICU的血液感染率得到很大改善，病人住院时间少了，病床轮转率高了。
